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中国人力资源“新常态”下企业人力资源管理的转型之路

公司名称:诺姆四达 专业的人才管理 人才测评与人力资源咨询集团发布时间:2014-11-10浏览次数:

中国人力资源“新常态”下企业人力资源管理的转型之路

文/苏永华 诺姆四达集团董事长、总裁


习主席在今年APEC峰会上概括性地界定了中国经济“新常态”的三个特征,首先,中国经济告别了高速增长时代,回归到了中速的正常增长时代;其次,中国经济虽然是中速增长,但鉴于中国的经济规模,增长的绝对量仍然可观,更重要的是中国经济结构更为优化和合理,服务和贸易等第三产业要大于第二产业,消费在经济结构中占主体地位;最后中国经济的增长方式将由过去的要素和投资增长驱动模式转变为创新驱动模式。

在中国经济“新常态”的背景下,中国人力资源也出现了三个“新常态”,即人力资源多样性、人才高流动性、潜力成为人才最重要的资本。

人力资源的多样性将成为新常态

过去,我国产业以农业和第二产业为主,新兴产业和服务业并不发达,人力资源的多样性特征并不突出。但在经济新常态下的未来,人力资源多样性将会很快显现。人力资源多样性的表现形式很多,比如文化与教育背景、价值观念、行为方式、民族或国籍等等,这样以来,中国企业人力资源管理体系将面临很大挑战。

首先,在劳动力结构中,知识性员工占比越来越大。而且知识工作者的个人工作成果对企业整体的绩效和成败影响越来越大,而且他们受到了系统性的教育,知识多、思维新、目标追求、价值观多元,特立独行是他们的重要特征。

其次,新生代员工进入职场。当80后进入职场的时候,人们就惊呼大不一样,现在随着90后逐渐成为职场大军,人们直接用“看不懂”来表达困惑。“新生代员工”也成为当前媒体和研究者的热点。新生代员工由于生长的物质环境和社会环境的不同,形成了新的价值观念体系和行为准则,这些方式和准则与传统的差异较大,有些甚至是相对立的。

第三,国际化员工管理成为常态。在开放的大趋势下,特别是今年APEC会议所确定的亚太自由贸易区的推进,以及中国政府“一带一路”战略的实施,中国企业国际化的进程将明显加快。国际化不再是少数中国大企业的事,即使不在海外投资或设厂,你的产品或服务要走出国,不仅你在国外的公司或办事处有本地的员工,随着开放的扩大,一批外国人将进入到中国本土的企业工作,每年还有大量海归回来。很显然,中国多数企业还没有做好管理国际化员工的准备。

人才高流动性也将成为新常态

过去,人才流动主要是农民工在产业发达和不发达区域之间流动,作为白领阶层的知识性员工流动率相对较低,人们总是首先选择公职或国企央企,因为这些地方稳定有保障,稳定性是主体,流动率低。近年来,流动性逐渐增加,未来高流动性将成为常态。

首先,社会改革及经济政策,导致人才流动加剧。十八届三中全会以后,经济体制改革、政治体制改革等深化改革的措施逐步实施,如“八项规定”,限制了公职人员的权利和利益,国企央企的限薪决定,事业单位的分类改革等措施相继出台,可以预见,往后一段时间内,将会有相当一部分人选择离开体制,到更为广阔的市场去作为。

其次,产业的起落和兴衰加剧,也会造成人才的流动增强。传统产业的衰亡,新产业的兴起,必然会带来人才的流动。另一方面,技术的变革和创新也会引起人才的流动。如企业进行技术改造升级,将制造变为智造,工业4.0,物联网、互联网等新产业兴起,将会使产业间和企业间人才流动增加。另外,面对迅速变化的外部环境,企业必须进行灵活的战略和组织调整与变革,企业会主动淘汰不适应新战略的人才。未来,人们会习惯企业突然性的、规模性的裁员行动。

第三,流动的主动性增强。个体自我意识的增强,价值观念的变化,人们会主动追求流动和变化,通过尝试各种可能,换工作或自主创业,寻找自己的理想目标。目前新生代的跳槽率很高,他们很多人跳槽并不理性,毫无理由,毫无征兆就跳了,深受当今 “体验至上”,“娱乐至死”,“无理由退货”等思潮影响。应该说,这是一种不正常的流动,但是由于新生代的员工多数为独生子女,家庭条件较好,工作挣钱已经不是他们的基本需要了。另外,社会物质财富丰富给社会成员提供的福利待遇越来越好,失业、养老、医疗、低保各种保障一应俱全,他们也不用为自己的未来生活担心。我国的劳动法对劳动者是强保护,因此,员工几乎是可以无所顾忌地跳来跳去,这种现象已经成为企业管理者最为头痛的事情,而且还将持续相当长一段时间。

潜力成为人才最重要的资本

在过去以生产要素为主要驱动的增长模式下,对人力资源的要求主要是体力、知识、经验和技能。因此,学历水平、所学专业、工作经历、技能证书等,就成为判断人才的基本标准。当中国经济发展转型要靠创新驱动的时候,这些人才标准就不适用了,取而代之的将是人的潜力,潜力成为人才最重要的资本。

未来具有很大的不确定性。其一,中美俄欧等大国角力,国际政治经济格局变化具有很大的不确定性。其二,技术革新对人类生产方式与生活方式的改变越来越大。新产业崛起,产业模式被颠覆,产业边界模糊,从跨界到无界,商业模式变化层出不穷,产品创新永无止尽。唯一不变的就是变化,未知、不确定性、变化是我们共同面对的世界。

在未知世界面前,在不确定性面前,我们过去的知识和经验,包括我们过去解决问题的方式和能力,都是微不足道的,无用的,甚至还具有反作用或破坏作用。我们需要的是能够在黑暗中发现光明、在浓雾中看见出路,洞察方向,把握未来,引领胜利的能力,这种能力统称为潜力。因此,在中国经济新常态下,知识和经验、现实能力都变得不那么最重要了,只有潜力才是人才的最大资本。所以,发现有潜力的人才,发掘人的潜力将是企业人力资源工作面临的重要课题。

在人力资源“新常态”背景下,中国企业人力资源管理出路何在?重点又是什么?我认为,以下四个方面,是中国企业人力资源管理应该采取的基本对策。

第一, 更新人力资源管理理念,建立全面人才管理体系

人力资源管理是工业化时代的产物,是一个经济学范畴的概念。它源于泰勒的科学管理思想,后经心理学家梅奥和经济学家舒尔茨等理论家和广大实践工作者的努力,形成了今天几乎在全球通行的一套人力资源管理思想、法则、工具和应用准则体系。其基本思想是基于企业经营目标,形成了以岗位为中心的人力资源管理六大职能模块。

在新常态下,传统的人力资源管理正经受两个重大挑战。第一,在多样化的员工结构中,他们的价值观念、行为准则、目标追求,人生体验、知识和技能、生活方式不仅相互差异大,而且与传统员工差异也很大。过去,生存、薪酬、舒适成为人力资源政策的重心。而新常态下的员工,他们追求成就感、价值感和成长感的需要比传统的人才要强烈得多。第二,技术的革命,使产业和职业边界、地域边界包括国界变得越来越模糊,越来越不重要了,因此,传统的基于岗位的人力资源管理体系的局限性越来越大,越来越难于解决新的人力资源问题。必须用新的思维和新的人力资源管理理念才能解决问题。

为此,我们提出了人力资源管理的“需求动力模型”理论,见图1。面对人力资源新常用态,人力资源管理观念中,不能再简单地把人当作为一种生产资源和生产工具,不是一个简单的自然人,而是一个有价值观念、有需求、有目标追求的社会人,个人也要追求成长和发展,因此,新的人力资源管理理念应该以九大人力资源管理内容为基础协同融合组织需求和个人需求,和谐共生,以实现企业和个人的共同成长为最终目标。

图1,人力资源管理“需求动力模型”理论

按照“需求动力模型”理论,企业人力资源管理将进入全面人才管理时代。其中,领导与管理人才、专业技术人才、技能人才、大学生人才、潜力人才五支人才队伍为企业的核心人才,通过建立人才库,通过标准库、工具库、数据库为手段,来系统地、全面地实施企业人才管理。管理者通过组织设计、人才发展战略和规划、建立人才发展通道、建立人才标准(即胜任力模型和任职资格体系)、建立选人用人机制、薪酬体系、培养体系、管理监督等人力资源工作来实现对人才的全面管理。在人才管理中,对人才的素质评价和绩效评价是最为基础和核心的工作,因为人才管理是以对人才的认识为前提的。人力资源管理者一定要牢记,对企业来说,人力资源管理工作的核心作用是为企业的发展提供人才供应和人才退出,对员工来说就是要调动员工的工作积极性和学习提升的积极性。

第二, 强化人才招聘和选拔活动,发掘高潜力人才

目前,人才的高流动性已经影响到企业的正常运营。因此,企业不得不加大招聘的力度,设置专门的招聘团队,运用社会各种各样的市场招聘工具和服务。招聘已经成为人力资源市场最火热领域,招聘外包RPO、猎头、网络招聘、移动招聘、校园招聘、招聘会、内部推荐等各种招聘方式应有尽有,层出不穷。可以预见,招聘工作还将是企业未来人力资源管理中的重要内容和压力。

招聘市场的繁荣并没有解决企业的问题。一方面,企业又找不到合适的人,大量岗位虚席以待。另一方面,就业难还是一大社会难题,就业还是政府部门的重点工作之一。有人说是教育培养与实际需求脱节所致,有人说是双方信息不对称造成的,很难想象在当今信息时代,信息不对称的程度难道不如20年前吗?很显然不是信息技术本身的问题。也不是信息技术应用问题,因为当今世界最大的进步就是信息技术及其应用。

招聘难,主要难在不能对应聘者的潜力进行有效的评估。真正好的、优秀的人才是具有高潜力的人。而当前多数企业的选人标准还是传统的学历、专业、经历和证书为主,考试+面试是主要方法,这种选人的标准和方法显然不能对人才的潜力进行有效的甄别。当前企业在人才招聘方面存在的主要问题是,很多企业还没有认识到潜力的重要性,有少量企业认识到了潜力的重要性,但不能准确地界定潜力是什么,自然找不到有效的测评工具,当然无法准确判断了。

人的潜力是什么?这个问题不断拷问着人类的智慧,心理学家在这个领域已经有了100多年的研究历史,有大量的成果。其中麦克里兰提出的人才素质冰山模型最有代表性,它形象地把潜力和现实能力进行区分,水面下的冰山部分就是我们所说的潜力,见图2。

图2 人才素质冰山模型

诺姆四达以冰山模型为原型,提出了人才素质APM模型,也叫人才潜力模型,图3。我们对冰山模型作了进一步的分析和解析,把冰山分为上中下三层,分别是能力(Ability)、个性(Personality)、动力(Motivation)。即“能不能”、“合不合”、“愿不愿”。在“能不能”中,水平之上的知识、经验、技能不属于潜力。其它自“基础工作能力”及其以下都属于潜力的范畴。在图3所示。

图3,人才素质APM模型,简称潜力模型

对人才的潜力有两种观点。比较狭窄的观点认为,潜力就是指基本潜能部分,它包括六项能力,即语言能力、数字能力、逻辑能力、机械推理、空间关系、知觉速度。我们认为人的潜力,不仅仅指基本潜能这类智力因素,也包括基础工作能力、个性、工作价值观等非智力因素。

对于企业的管理者来说,由于潜力处于冰山的水平面之下,不能直接观察和测量,因此需要运用科学工具对人才的潜力进行测评。在这方面,心理学家们已经发明了一些工具可以使用。诺姆四达经过二十余年的研究,并经过反复的实践检验,已经开发完善了一整套科学的人才素质即潜力的测评工具,可以帮助企业对人才潜力进行准确的评估。

第三, 注重企业人才梯队建设,打造“无锋阵形”应对变化

德国队在今年世界杯足球赛上以其“无锋阵形”夺得冠军,给我们企业人才建设以很大的启发。当我们无法获得明星阵容时,可以靠阵形取胜。人才在企业中是以某种形式组织起来的,就象球队一样以某种阵形出场。阵形即组织结构一旦确定,每个位置上都必须有合适的球员才能发挥出阵形的威力和作用。人才的高流动性对阵形是一个巨大的威胁,一旦某个或某几个位置缺员时,阵形就会大乱,临时补上的队员如果能力和素质达不到岗位的要求,阵形的整体的作用不能发挥,经常会因此而输掉比赛。

要解决人才高流动性给企业带来的人才困境,除了加强招聘工作外,在企业内部人才建立起有效的人才梯队管理模式是更为重要的工作。在人才梯队建设方面,传统企业的通常做法就是在一定级别和范围内建立某些关键岗位的后备人才,等岗位出现空缺时,从后备中找替补。这种做法看似无懈可击,而现实中,却有太多的缺陷。

(1)在同一级岗位中直接选拔上级岗位的后备人才,打击未选上人员的工作积极性;

(2)选上的后备人才,如果长期没有岗位空缺,则将造成人才浪费;

(3)如果思想统一不好,现任会对后备产生误解,认为是对自己的威胁,不利于团结合作;

(4)在单一通道上进行人才储备,限制员工的发展,导致不同条线人员配置不均,无法横向流动。

因此,我们提出了建立基于人才库的人才梯队建设观点。其核心思想是:以企业发展和人才发展需要为核心,充分挖掘个人潜质和可能的发展方向,并基于企业长远的战略发展需要,通过长期跟踪、评价和发展,为企业提供多元化的持续的人才供应。它具有以下优势:

(1)打破岗位和级别的限制,将企业所有员工纳入企业人才库,成为考察的对象;

(2)以人为核心,量化人才状况,挖掘人才所有可能的发展方向,做到人尽其才;

(3)兼备发展通道和发展计划,改变单一以岗位储备人才,多途径提升员工能力;

(4)全流程监督员工发展,追踪和预警人才状况,及时对人才进行人性化管理;

(5)深度挖掘人才潜质,立足企业长期发展战略,提供源源不断的人才供应。

要实现基于人才库的人才梯队建设目标,其实施的最佳路线图是图4所示的六步组合论。

图4,人才梯队建设六步组合论模型图

第四, 管理人员是企业的核心,着力提升管理者的领导力

管理人员是企业的核心,每一个企业的领导者都明白,员工的高流动性不可怕,但管理人员的流动性一定要控制在较低的水平,否则,企业就会处于动荡起伏状态,对企业的发展非常有害。因此,企业要把管理人员的领导力培养作为人力资源建设的重中之重的工作。

很多企业都认识到领导力培养的重要性,花了不少的精力和财力在管理人员的培养上,但多数企业反映并不理想,投入产出比不高。在管理人员的领导力培养和发展之中,有两个难点。第一是发现和甄别有领导潜力的人才,第二是如何使领导力培养工作具有成效。

诺姆四达在2012年提出了领导潜力模型(领导力APM模型),见图5,这是专门为解决领导潜力人才选拔而设计的。


图5,领导潜力模型(领导力APM模型)

在图5的领导潜力模型中,我们仍然使用了冰山结构模型。在能力这一层中,基于长期的管理人员测评实践和管理人员测评的大数据库,我们创造性的提出了管理潜力的概念。管理潜力本质上是一种思维的方式,具有一定的先天性和习得性。共有六项管理潜力,它们是抓重点、发出规律与预测结果、结果导向、突破常规、全局观、创设沟通平台。一个管理者不大可能在六项上具有很高的潜力,但作一个管理者,在这六项能力方面的得分不能低于25百分位,应该在2项以上得高分才有可能成为优秀的管理者。

管理能力、管理潜力、领导者个性(LPI)和领导者动力等可以统称为领导潜力。这几个方面我们都有标准化的科学的测评工具和大数据量的常模数据库。

领导力之于管理者的重要性已经成为共识。但在提升领导力的过程中,似乎还没有找到特别有效的途径。商学院开设了很多领导力课程,国外的咨询公司和培训公司也在大量贩卖国际领导力、战略领导力的课程,一些打着成功学、国学旗号大师也纷纷粉墨登场,领导力成为近年来企业界最为热门的词汇。各种各样的学说、各式各样的课程令人目不暇接、眼花缭乱。这种状态也许是新事物发展的一般的规律。但是我们一定要明确我们的目标和方向,遵守基本的科学规律和原则,不要误入歧途。

值得欣慰的是,这些探索使我们获得了两个重要共识。一是领导力发展的“盖子定律”,即管理者的领导力是制约一个组织成长的盖子。二是领导力发展的“721”原理。在领导力发展的贡献中,实践占7成,向同伴和上级学习占2成,知识讲授和课堂培训只占1成的作用。

基于对领导力本质认识,以及领导力发展实践的总结,诺姆四达提出了领导力全面发展模型,简称ALL模型,如图6所示。

图6 管理人员领导力培养与发展模型

在领导力全面发展ALL模型中,我们把领导力的发展体系会为三个阶段,分别是领导力定位阶段、领导力发展阶段和领导力成果评估阶段。

我们从两个方面对领导力进行定位。一方面是构建领导力模型并对发展对象进行领导力测评,摸清管理者的领导力水平和现状。另一面是通过对企业的调研诊断,对企业的战略、业务、管理等问题进行梳理,找到不同层级管理者面临的重要挑战。根据这两方面的成果来设计领导力发展的规划方案。

在领导力发展阶段,我们把各种各样的方法进行了总结归类。划分出领导力发展的四条路线,即问题解决线、课程线、教练线、多元发展线。其中课程线是目前多数企业采用最多的一种方式,课程线分为线下课程和线上课程E-learning两类。课程线主要解决知识获取问题,对基层管理者或新任管理者来说需求更多一些,有些知识是管理者必须要具备的。

问题解决线是聚焦企业的现实问题,采用行动学习的方式来推进领导力发展,并在领导力提升的过程中解决现实的问题。这种方式是比较好的领导力发展方式,它能够有效地把知识学习、问题界定、解决方案、行动计划、结果反馈做成一个闭环,是当前有效性最高的一种领导力发展方式,行动学习在国际上也有较长的研究历史了,近年来发展应用也很迅速,我们的实践案例也充分证明了它的优势,深受企业欢迎。

教练线是为企业高管而设计的。除了一对一的外部教练外,也会采取基于行动学习的原理,设计针对性的工作坊来进行。

多元发展线对于中高层管理者来说是非常必须的。中层管理者在企业中承担着业绩的重担和大量的协调工作,工作压力大。中层管理者多数都是从某专业条线上上来的,因此,造成他们的视野不够开阔,缺乏其它岗位的工作经验,不能换位思考等问题。如果要把中层管理者培养成更高层的管理者,轮岗、跨界参访两项是必不可少的。

第三个阶段是领导力发展评估阶段。我们要对个人领导力的成长进行评估,也要对组织业绩的改善进行评估,以此来检查领导力发展的效果。并为组织和个人提供领导力发展情况的反馈。

面对中国人力资源的“新常态”,企业管理者要做的,首先是要更新人力资源管理的理念,“需求动力模型”理论比较好地描述了人力资源管理中主体与客体各种本质性联系,以及人力资源工作的基本规律,值得借鉴。面对高流动性,除了强化招聘工作力度外,引入科学测评工具与技术对人才的潜力进行评估,可以使人才配置的有效性更高。而要使企业具有整体的人才竞争优势,则必须进行人才梯队建设,并用“六步组合论”来指导人才梯队建设。管理人员是企业的核心,必须着力提升他们的领导力。这才是当前中国企业在人力资源管理中应该抓住方面和关键任务。

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