5大核心要素,打造强有力组织!
2022-06-15

个人是历史长河中最渺小的,这是人生真谛。我深刻地体会到,组织的力量、众人的力量,才是无穷的。一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况是知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。

——任正非


华为总结能不断度过危机、基业长青的法宝就是“方向只能大致正确,组织必须充满活力!”


如何让组织始终充满活力?组织能力的建设是关键。


中国目前大部分企业的组织能力建设还处于较为初级阶段,组织能力建设难以匹配业务发展需求,成为制约企业持续发展的瓶颈。如何构建企业组织能力,持续提高管理效能迫在眉睫!


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什么是组织能力





戴维·尤里奇对于组织能力的定义

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戴维·尤里奇在《变革的HR》一书中对组织能力进行了明确的定义并提出了组织能力的14个衡量指标:“组织能力代表了一个企业因何为人所知、擅长做什么,以及如何建构行为模式以提供价值。组织能力定义了投资者关注的很多无形资产,定义了客户关注的公司品牌,也定义了塑造员工行为的企业文化。”

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图:组织能力衡量指标


杨国安教授的“杨三角”理论

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杨国安教授在《组织能力的杨三角》一书中提出组织成功的方程式:“企业成功=战略×组织能力”在“杨三角”理论中,进一步明确提出构建组织能力最重要的是三方面的能力员工能力、员工思维模式和员工治理方式。

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图:“杨三角”理论


陈春花教授关于组织能力的定义

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陈春花教授认为组织能力是将各种要素投入转化为产品或服务的能力,也就是反映一家公司所拥有的效率和效果的能力,包括四个维度:使命、愿景与价值观维度;人的维度;流程、技术与机制的维度;业务模式的维度” 、“对于企业来说,组织能力打造最根本的原则应该是以顾客为导向,以顾客需求和用户价值为中心”。


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组织能力存在问题的典型表现






如何衡量一个企业的组织能力的强弱?

如何鉴别一个企业是否要进行组织能力的建设呢?


笔者结合多年咨询实践经验并参考诸多业内专家观点,认为如果企业出现以下表现,则表明该企业组织能力存在不足。

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典型表现如下

  • 企业主要领导沦为救火队队长;

  • 企业成功主要依靠少数人的能力,个人能力凌驾于组织能力至上,出现“山头主义”与“小团伙”

  • 企业成功的经验不能得到有效复制;

  • 企业内部各自为政,凝聚力与协同力不够,出现内耗;

  • 总部不能为一线业务赋能,不能为一线提供关键的核心资源,一线打胜仗能力不足;

  • 组织僵化,难以快速应对市场与客户需求的变化;

  • 企业大而不强,人均效能不高,利润率低等等。


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聚焦五大核心要素,构建企业组织能力




基于以上组织能力不足的相关问题,如何把能力建在组织上,笔者认为可以从以下五大核心要素着手:

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图:组织能力建设五大核心要素


这五大要素之间构成内在逻辑关系,形成“先有人——人有意愿——人有能力——形成团队合力——持续发展”的企业内部良性循环,逐步构建企业组织能力。


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构建人才梯队,打造人才供应链


所谓“巧妇难为无米之炊”,人力资源是企业第一资源。人才梯队建设就是在现任人才发挥作用的同时未雨绸缪,做好人才储备。良好的人才梯队可以确保企业人才无断层,当企业内部某个职位由于业务变动或人员变动出现空缺时,组织的人才梯队可以保证有合适的人选接替空缺职位。

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图:理想人才梯队标准


人才供应链管理就是企业要使人才满足业务需求,企业可以从内外两方面入手,企业内部人才供应链建设应最大化利用存量人才资源,实现内部人才供给,包括人才评价(测评、考核和反馈)、人才的选拔配置(竞聘、选拔和继任管理)和人才培养。企业外部人才供应链是指整合外部资源,实现外部人力资源的有效供给。

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图:人才供应链解决方案


2

创新激励机制,激发员工活力


“激励”和“赋能”,前者是“让人有意愿干”,后者是“让人有能力干”,两者指向不同的目的,一个都不能少。激励是需要优先解决的问题,只有解决了员工的动机问题,才能激发员工成长的动力。


科学合理的激励机制能最大限度发挥员工的主观能动性、积极性和创造性,驱动个体和组织的整体潜能,激发士气,为企业创造效益。企业应建立“以目标为基础、以结果为导向”的激励分配机制,并配套相关的薪酬、绩效等管理办法,最终实现多劳多得。


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图:激励机制的构成


单纯的物质激励往往职能带来短期效果,企业还必须重视非物质激励的重要作用,为员工设计不同的发展路径,给与员工快速成长的机会,满足员工自我成就与自我价值实现的需要,可以极大提高员工对组织的归属感,留住企业优秀人才。


3

打造赋能平台,保持组织创新力


“自古道三军未动,粮草先行,兵精粮足,战无不胜”。在现代企业管理中,总部相关职能部门如何有效为一线业务单元提供“粮草”,是决定一线业务单位能否打胜仗的关键。赋能是现代组织最重要的能力,所谓赋能就是提供员工更高效创造的环境和工具。说直白的话就是:你原本不能,但组织平台让你能。


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图:平台型组织全景图

企业通过构建平台型组织,让组织内部的各项知识得以萃取与沉淀,转化为企业最宝贵的资源。员工在组织平台上可以通过较低的成本获取优质资源,为客户提供产品、服务、解决方案,满足客户个性化需求,为企业创造价值。最后通过“激励机制”实现利益合理分配,实现员工个体和企业效益最大化。


4

强化组织协同,提升管理效率


企业是一个整体,管理的效率不仅来自于分工,更来自协同。组织协同能力是指协调两个以上不同的资源或个体协同一致地去完成某一个目标的过程或能力。组织协同是企业的稀缺资源,没有协同的组织就是一盘散沙,难以真正产生高效率和高收益。


孙子兵法云“上下同欲者胜”,华为提倡的“力出一孔、利出一孔”,都是对组织协同能力的精准解释。强化组织协同一方面在企业内部要建设内部协同机制,从目标、制度、流程、文化等方面增强内部协同能力;另一方面强化企业外部上下游与横向资源协同,通过企业之间强强联合获取更多发展机会,促进企业转型升级。


5

夯实文化根基,形成凝聚力与向心力


企业文化是企业的无形资产,对外可以提升企业应变能力,对内可以提升企业员工的凝聚力与向心力,企业文化包括愿景、使命与价值观。


“具有清晰的愿景和使命是伟大企业和平庸企业的分水岭”,华为很早就建立了“以客户为中心、以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”的企业文化,阿里巴巴始终坚持“客户第一、员工第二、股东第三”的核心价值观,形成阿里企业文化的基石和公司的DNA重要组成部分,在企业文化指引下,企业才能获得持续的发展与持久生命力。


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鸡蛋从外部打破是人们的食物

从内部打破则是新的生命的诞生


企业组织能力的建设过程实质就是从内部打破,不断实现组织自我突破、自我颠覆、自我完善的过程。企业组织能力决定企业的核心竞争力,是企业实现经营生产可持续发展的基础能力,优秀的组织能力能推动一家企业走向卓越。


·END·


资料来源:《人才供应链:实现高绩效均衡的人才管理模式》

图片说明:图片源自网络 侵删


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