字节撤销人才发展中心,HR要怎么才能不被炸掉?
2021-12-15

近日,字节跳动发布内部邮件称,决定撤销人才发展中心部门。

字节跳动表示因为:一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节;其次团队积累的技能和经验,一段时间内也不太符合公司的需求方向。

此外,字节跳动还表示,人才的成长与发展依然会是公司重要的课题,未来要以更务实的方式,研究如何做好这件事,要把资源聚焦在重基础、高杠杆的事情上,做事情的标准要更高。


HR的危机


实际上字节跳动人才发展部暴露出的问题,在很多公司都存在,对于人才发展部而言,部门空转,不仅仅没有任何实际的产出,还让各种无效的培训项目占用业务层及管理层的时间。

其次是招聘岗:就目前的市场来看,整个互联网行业未来几年都不大可能会出现大面积招聘的情况,所以招聘的同学或许也在面临着危机。

最后是绩效与薪酬:现在美的集团,发10万名员工的薪酬仅仅需要5分钟,而且还能保证零失误。当绩效与薪酬体系都设计完毕后,相关职能部门需要的人手可能会大大减少,甚至很可能会被AI取代。

在传统的行业类似的事情也已悄然发生,始建于1999年12月26日,占地1.2万平方米的海尔大学(Haier University)也于2020年解散,成为了人单合一的运营中心,海尔大学的负责人也已就职于某头部互联网公司。


HR部门为什么时不时经常喊被炸掉?

20多年来,曾有两拨人高喊着要炸掉HR部门


1、第一次HR部门被炸。

最出名的是1996年那一次,时任哈佛商业评论总编的托马斯·斯图沃特,他在《财富》杂志上呼吁企业“炸掉人力资源部”。

他非常“毒舌”的说——“在你的公司中,存在着一个懒洋洋的、昏昏欲睡的、像毒蛇一样的部门(HR),这个部门80%的时间都用在日常性的行政事务上。

斯图沃特理由是说——HR所有的职能都能外包,而现在的HR部门只是一堆官僚机构,根本没有顾客导向的服务意识,混混度日。

很快,人力资源大师戴维尤里奇出来救场了。

尤里奇先来一招“四两拨千斤”,说到,如果HR部门没有创造价值,当然,我是同意把HR部门炸掉的。

接着,尤里奇使出一招“偷梁换柱”,说到,光是讨论炸不炸HR部门是没有意义的,更应当要关心的是——HR部门是如何创造价值。

最后,尤里奇使出“王炸”,提出著名的“HR四大贡献角色理论(HRBP源头)”,并高喊“HR不应该只是关注做了什么,而要重点关注产出和结果是什么”。

经过此次论战,尤里奇成为HR江湖“一哥”,也被确认HRBP之父。


2、第二次HR部门被炸。

第二次HR被炸发生在2014年。这次来“踢馆”的是管理大师拉姆·查兰,他的建议显得更温和一些,他在《哈佛商业评论》写的文章题目是“分拆人力资源部”。

拉姆·查兰站CEO角度,说起,HR分拆原因——“很少有CHO能够将人力资源与真正的商业需求结合起来,他们不了解关键决策如何制定,分析不出员工或整个组织为何没能达成既定的业绩目标。”

戴维尤里奇,第二次站出来“救场”。

尤里奇先跟拉姆·查兰取得“共识”,说:“查兰先生的研究重点反映了商业领袖们的关注点,即通过塑造组织能力来赢得竞争优势。”

接着,尤里奇正式“接招”,说:“当CEO们希望取得更好地业绩时,他们往往寻求专业的建议,以打造组织能力——这正是HR可以大展拳脚的地方……而科班出身的HR,要比业务出身的人,这这些专业领域做得更好”。尤里奇还举出HR打造组织能力各种专业套路。

最后,尤里奇驳回查兰的分拆建议,说——“不能单纯的用拆解HR部门的方法,来解决HR为业务创造价值的问题,应当让HR部门架构与业务架构保持一致,在多元化的组织中,HR部门就像专业服务公司一样运行”。

 

总结一下,HR时不时就被炸掉:

1、二次被炸关注点都是,HR必须要搞清楚,HR部门到底是如何创造价值的。

2、HR部门的确要主动适应时代变化,以前是外包化,现在是数字化、平台化等。

 

HR部门如何创造价值?


随着高速发展的行业和企业,为匹配业务和市场变化,现在对于HR专业人士的期望越来越高,尤其是组织的高层领导,他们渴望HR能够在人才、领导力和组织能力等方面为他们提供洞见,共同为员工、客户、投资者创造可持续的市场价值。但,关于HR的价值创造,HR具体要做什么事,却卡住了?

大部分的HR都距离企业高层太远了,不管是物理距离,还是心理距离。

尤里奇建议,HR想创造价值吗,你得先走进会议室,距离他们近一点。

HR如何去创造价值:

1.主动的走上会议桌,走近高层,你才算摸到价值链的关键点。

2.基于高层的痛点需求,聚焦在人才、战略落地、目标协同等领域发挥HR专业价值。

 

HR价值演变


在过去 50 年左右的时间里,人力资源发生了演变。

1、第一阶段——在大多数情况下,它开始时只是一个纯粹的行政职能——撰写合同、分配假期和福利等;

2、第二阶段——技术专长的增长塑造了第二阶段,这一阶段的特点是出现了招聘、奖励、绩效、学习和发展、组织设计、人才管理等方面的专家;

3、第三阶段——包含将人力资源作为战略职能的想法,它的特点是出现了能够使用和调整专家的工作来推动他们分配到的业务部分的绩效的业务合作伙伴;

4、进化的第四阶段——是关于驱动相关性,这个阶段是可以创造最大优势的地方,它需要专业人士不断地审视外部环境,寻找可以塑造消费者行为的趋势。第四阶段的 HR 专业人员将来自外部世界的有意义的数据和洞察力带回内部,并使用它来持续地告知和调整他们对人才、领导力和组织的方法。

 

虽然人力资源的发展并没有消除完美执行行政工作的需要,专业知识中心为特定挑战制定定制的解决方案,或者让业务合作伙伴根据公司的战略调整他们的努力,但对人力资源的需求越来越大,  收集外部数据并将其转化为洞察人才、组织和领导力的方法,从而增加与目标客户的相关性。 

 

向外看以了解社会、技术、经济、政治、环境和人口趋势对业务的影响对于为企业创造价值至关重要。不这样做将不可避免地导致公司变得不那么重要,因为外部环境从过去的产品转向将满足未来需求的公司。

 

拥有从对外部环境的准确观察中提取人才、领导力和组织洞察力的思维方式和技能组合的 HR 专业人员非常有能力创造优势和价值。

 

HR的下一步行动


张一鸣曾说过:如果字节跳动想要在别人已经涉足的领域实现赶超,拼的便是组织决策跟管理效率。字节跳动引以为傲的「海星型」管理模式,就是在这个目标下诞生的。

 

一般企业最需要高价值的HR,能够基于高层的痛点需求,聚焦在人才、战略落地、目标协同等领域发挥专业价值。

 

不少HR的短板——缺少人力资源全局战略思维和体系搭建,如果想要摆脱现状,这将是下一个必须思考的问题。

 人才管理数字化

诺姆四达作为专业的人才管理数字化供应商,从人才管理的实际痛点需求出发,坚持“市场导向,自主创新”的发展战略,以全面人才评价以及全面人才管理理论为基础,结合AI、BI、大数据、数据安全等智慧科技来提升企业“人才数字化”能力,加速企业“人才管理数字化”转型,用数字思维帮助企业重塑“人才管理体系”,帮助一流组织建立真正的人才竞争优势。

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