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方正集团CEO谢克海 :我从HR做到CEO的最大感悟

公司名称:诺姆四达 专业的人才管理 人才测评与人力资源咨询集团发布时间:2017-06-05浏览次数:

  方正集团CEO谢克海 :我从HR做到CEO的最大感悟

  先从CEO这个身份说起。做了CEO之后,我最关注的事情是什么?

  概括起来,大概有三件事:

  首先,企业要做什么?其业务的组合是什么?

  其次,这些事应该由谁来做?这是用人问题,是人事部的事。

  最后,这些事有没有做?有没有出好的业绩结果?是不是按照规矩在做?这更多属于战略执行问题,也是财务、审计甚至是法务的事。

  对企业而言,因为行业会有所变化,它可能会赶上一段高速发展时期,而更多的时候会经历行业的成熟期,或者说某种新常态,这都是正常的事情,是企业在入行之前就应该意识到的问题。而伟大企业的诞生,其根本还是由谁去做的问题。

  那么,如何选择对的人,去引领企业在一个行业相对艰难的阶段持续前行,这恰恰是HR的事情。

  根据我的了解,目前的HR普遍存在的状况是,在解决让谁做,不让谁做的问题上,在HR最核心的工作上,在他们应该发挥重要作用的方面,HR所发挥的作用往往不够。

  HR普遍存在的三个问题

  1、眼光不够高

  作为一名HR,如果不能有效衡量组织里边的人员谁行,谁不行,那么这个HR很难说是合格的。事实上,只有非凡的人才能创造出非凡的业绩,企业要想实现卓越,它必须要任用顶尖的人才。这是我在方正任职期间,对CHO(首席人力资源官)看问题的基本要求,但是在管理实践中,HR们又是怎样想的呢?他们总是觉得,差不多就行了,他们没有学会这样看人力资源管理。

  编者言:好像这个说得有点绝,人才的成本可能是很贵的,大家都知道奢侈品好,但是有多少人能每个月购买奢侈品呢,对吧?所以,对于多数企业来说,这个问题应该这么理解——要找和企业价值相对等的人才。

  2、观点不够清晰

  作为一名CEO,我特别希望HR能够给到我清晰的观点,希望他能够帮助我去评价某个人行还是不行。但事实上,我们的HR往往模棱两可,们习惯使用大概、可能、差不多这类语言,或者使用“原则上……应该……”这类废话。而对CEO来说,某个人、某个班子是下还是上?他下去了,谁上来?这才是根本。

  客观地说,在这类事情上,HR对事物本身想得太少,对揣摩老板的想法用力过多。由于他思想跑偏了,所以他无法形成清晰的观点。

  3、行动力

  在我任职CEO之后,我发现,交办给副总的事情,三五天过后,我只希望听到三个字:“办好了”,其它的语言都是画蛇添足。但事实上,往往管理者所得到的反馈是,这件事的过程如何,过程当中的困难如何,要克服这类困难,请您就某事进一步定夺等等。还有就是,没有管理者不停地督办、催办,一件事就往往很难推进。但管理者要的是什么呢?就是“办好了”这三个字,这就是执行力。

  记得大约是在2003年,在美军成功抓捕萨达姆之后,美国驻伊拉克的最高长官布莱诺主持召开了新闻发布会。在发布会上他说,女士们,先生们,我们抓住了萨达姆,那个暴君已经在监狱里了。后来,美国驻伊拉克联军总司令写了一本书,叫做《We got him》(我们抓住了他)。

  作为HR,我们有没有这样的自信,时刻能够骄傲地说:我把他挖来了,他已经在公司上班了,等等?事实上,我们往往缺乏这种气魄,你问他项目的推进情况,他说,我正办着呢,这个“正在进行时”会被拖延得无限长。而这种对优胜结果缺乏信心与追求,其实是有普遍性的。

  HR要像老板一样有使命感

  HR从业者,是否能够反躬自省,我们的CHO,能否扪心自问:我们与董事长、与CEO的思路在同一个频道上吗?

  当我们与CEO的思路不在一个频道上,我们的眼光自然就不对,观点自然就不对,行动也一定就不对。所以我想,作为CHO,我们要有能力、有信心,与企业的CEO保持同一个频道,能与他的战略眼光“比翼齐飞”,能够符合一个大企业对CHO最基本的要求。

  最后我想表达的是,我是HR出身,是从CHO“转行”的CEO。我真正做了20年的HR,也教过人力资源的课程,对HR这个领域有着深厚的感情。因此,虽然目前我从事的是CEO的岗位,但我觉得我是一名兼任CEO的HR。

  我们知道,在医院里,某一位专家,他既可能是全国专业领域的顶级教授,同时也可以是医院的院长,是一名兼任院长的教授。那么,我也可以是CHO兼CEO,所以与大家是同行,并最终会回到HR工作中来。

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