微信微博400-001-3188

前沿思想

您现在的位置:诺姆四达 >> 人才大数据 >> 前沿思想 >>

职业经理人制度建设须破解“三大难题”

公司名称:诺姆四达 专业的人才管理 人才测评与人力资源咨询集团发布时间:2016-03-21浏览次数:

  职业经理人的概念在中国已经提了很多年,但在制度建设上一直没有取得实质性的突破。十八届三中全会再一次把“建立职业经理人制度”提高到了经济制度改革的高度,说明了职业经理人制度的价值和意义。在完成国资国企改革的顶层设计后,国资委将“推进职业经理人制度”改革作为2016年十项改革试点之一,这又说明职业经理人制度建设在国资国企改革中的紧迫性。

  关于职业经理人制度建设讨论很多,但大多数还停留在泛泛的议论之中,可操作性的建议却不多。笔者认为职业经理人制度必须在“三大制度”上有所突破,才会取得进步,这三大制度是:职业发展制度、评价制度和激励约束制度。

  职业发展制度是职业经理人制度的核心和基础。其作用是给人才队伍设计设定合理有序的发展路径:为个人提供成长的目标和动力,为组织提供源源不断的优秀人才。由于历史的原因,国资国企的经营管理者的职业发展基本是参照国家行政管理(公务人员)来设计和执行的,形成了以行政等级为标准的单一职业发展通道。这种职业发展制度比较适合经济水平低下、计划经济的条件,在当今水平较高的社会主义市场经济条件下越来不适应,从而造成了极大的人才浪费。职业发展制度没有建立起来,在看不到未来的情况下,个体当然不愿意放弃哪怕是竞争异常激烈的独木桥,惟行政等级是从;而组织也担心人事制度的变化造成人才流失,失去不该失去的人才,这是造成当事群体对职业经理人制度持特别谨慎态度的重要原因。

  职业发展制度设计的核心是解决人才个体发展与企业整体发展的关系问题,具体表现是职业通道问题,另外还要解决现有国企干部身份转换定位的问题。在职业经理人制度改革中,职业通道设计的基本目标是打破以行政级别为参照的人才价值判断标准,树立以价值创造和贡献为衡量标准的职业发展导向。这需要遵循三个原则,一是多通道原则。打破部门、岗位的壁垒,让每个人都有多种发展的可能性,包括上下通道、平行通道和市场流动通道,给人才以更多的发展空间,充分发挥人才的价值,避免道路阻塞造成效率低下和人才浪费。二是标准明确原则。在通道中的每一个节点都要对人才提出明确的达标标准,包括素质标准、能力标准、行为标准和业绩标准。这种明确不仅是量化的明确,还要有执行的明确,没有明确标准的职业通道是没有价值的,不能严格执行标准的通道也是没有意义的。三是一体化原则。职业经理人的职业通道应纳入企业全部人才的整体职业通道规划中考虑,不要专门针对少数人群而设计职业发展通道。今天刚入职的大学生可能就是企业将来的总裁,他应该是在企业人才通道中发展起来的,这才符合人才发展规律和企业发展规律。

  评价制度是职业经理人制度建设的关键。因为所有的管理活动都是建立在以对职业经理人的客观、准确、公正评价的基础之上的,评价的有效性直接影响其它制度的发挥,所以评价制度建设至关重要。评价制度主要包括任用选拔性评价、日常考核性评价、培养发展性评价和任期总结性评价四大类。在现有管理体系中,这四类评价制度都是存在的,但是随着改革向深度发展,以职业经理人制度的要求来看,过去的干部评价制度存在以下不足。一是评价思想观念比较落后,多数人还停留在传统的文化知识考试、业绩考核和组织考察层面。二是评价标准抽象模糊,而且用一套标准来评价所有人,这种模式已然不适合企业人才的评价。三是评价与管理联系不够紧密,评价结果的应用度较低,评价在管理决策没有发挥应有作用,评价的导向功能和激励功能的作用不显著,有时候甚至会因为评价而产生较大的负向作用。四是评价的开放性不够,现有国企领导干部基本上都是内部评价,社会化评价的探索很少。

  习总书记在全国组织工作会议上提出:“要坚持全面、历史、辩证看干部,注重一贯表现和全部工作。改进考核方法和手段,既看发展又看基础,既看显绩又看潜绩。”职业经理人的评价制度建设也应该以上述要求为总的指导原则,核心是要解决“对干部一贯表现和全部工作的评价”问题,这不仅仅是解决干部到职业经理人的身份转换定位问题,更重要的是解决职业经理人制度长期有效运行的问题,可以从以下三个方面入手。首先要明晰人才评价标准。企业活动复杂,岗位繁多,工作内容不同,成果表现形式差异大,应该对评价标准进行细化、具体化和数量化,要从素质、行为和绩效三大维度进行全面的评价,做到“有的放矢、精准评价”。其次,要将人才评价与人才管理进行全面的融合,如人才配置、人才激励、人才发展等,解决评、用两张皮的问题,充分发挥人才评价的管理功能、导向功能和激励功能。第三,要建立起科学、有效、权威、公正、开放的人才评价运行体系。包括评价技术体系、运行体系、专业人才支撑体系,以及以“第三方评价”为主的社会化评价体系。

  激励约束制度是职业经理人制度的主体内容。激励制度的设计是为了最大限度地调动职业经理人的工作积极性,发挥出他们最大的潜力和能动性,全身心地投入到工作中,为企业发展作出最大的贡献,约束制度的设计则是为了设置底线、控制风险。国有企业在激励制度方面进行了很多的改革和探索,取得了不少成果。但从职业经理人制度角度来看,还存在着一些问题,一是责权利配置不是很对等,一定程度上还存在着吃“大锅饭”的情况。二是激励模式比较单一,与市场接轨程度不高,激励的方式方法比较简单,个性化、针对性、多样化不足。三是缺乏中长期的激励计划,导致经理人急功近利心理比较严重,个人与企业长期发展的关系没有真正建立。四是国企的约束制度基本上是参照行政干部党纪政纪规定执行,对经济活动的约束作用有限,导致长期困扰国有企业的“能上不能下、能进不能出”的问题依然没有解决。

  国有企业职业经理人激励制度的改革受到的主要制约因素是宏观的经济管理体制因素,随着国有企业分类改革的推进,宏观体制机制的阻碍因素在逐渐破除,当顶层的体制因素解决后,激励制度的具体模式方案设计是比较容易实现的,有很多市场化的企业对职业经理人的激励机制可以参考,包括跨国公司和民营企业的激励制度。需要注意的是,市场中关于激励制度理论和模式讨论很多,但是多数都集中在物质和经济激励方面,关于精神激励方面的探讨较少,从职业经理人制度整体思考,应该从物质经济和精神心理两个方面,结合职业经理人的职业发展长、中、短期目标相结合,制定出全面的、一体化的激励制度安排。

  从制度落实来说,国有企业职业经理人制度建立的难点是现有企业管理人员身份转换和定位的问题,重点是确保职业经理人制度长期有效运行的问题。职业经理人制度可以先在企业为单元进行设计和实施,比如在处于竞争性行业的国企中建立职业经理人制度,也可以在区域性国资委层面开始试点,然后全国推广。

【返回】