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Z世代是谁

Z世代按时间角度可定义为95后和00后人群，他们伴生着互联网成长，也叫“网生代”。

经济发展带来物质的极大丰富，让他们对物质的看重程度较低；互联网的普及带来信息大爆炸，每天接触的前沿的、直观的信息让他们变得更有态度；独生子女的家庭环境让他们变得更容易以自我为中心。他们表现出独属于这个时代的鲜明特征。

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追求新事物，学习能力强

Z世代的父母重视教育，他们大多在学校中接受过系统完备的教育，同时，伴随着互联网的发展，Z世代能够熟练运用计算机和互联网，拥有天然的好奇心，在知识的更新方面远远超过上一代。

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关注自我，个性鲜明

Z世代大部分都是独生子女，集家庭宠爱于一身。与上一代相比，在家庭成长环境中缺乏与同龄人的相处经验，难以培养必要的同理心和换位思考能力，使得奉献精神和担当意识不足，而自我意识和个性较更加鲜明，人际关系压力较大。

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追求平等，价值多元

Z世代熟练的使用着手机和电脑，他们通过多种渠道获得知识和信息，随时了解着这个世界上高速发展的一切。他们充满了自信，并相信自己能将任务处理得很好，也因此反感教条主义，反对耳提面命式的权威领导。

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注重生活，职业多变

“00后”更加注重自己兴趣爱好，优渥的生活条件让他们不被工作所束缚。对于未来职业的发展，他们更看重个人成就与表达，不会强行与企业相绑定。一旦感觉不合适，就会寻找更符合自己标准的企业，对离职和跳槽的包容度很高。

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Z世代的工作价值观

随着“00”后大量进入工作岗位，相关的研究报告也逐渐完善，本文引用了两份报告，分别是“00后”大学生的调研问卷数据和“00后”职场人的在线统计数据。

根据调研问卷显示，“00后”大学生的工作价值观由高到低依次为成就实现、兴趣性格、规范道德、职业前景、社会促进、家庭维护、地位追求、福利待遇、轻松稳定和薪酬声望。整体来看，“00后”大学生对精神价值价值的追求远甚于物质价值。

而根据公开的在线招聘统计数据，不同年代的职场人的工作价值观存在显著差异，整体呈现出从重视精神价值到精神价值与物质价值并重的转型。“00后”职场人既看重个人收入水平是否超过同龄人，又关注工作内容是否是自己感兴趣的，以及自己的特长与创造力能否得到发挥（如下图）。

注：Photo from调研报告

图：不同年龄职场人求职看中的因素

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Z世代的用工问题

现代企业管理的理论是在工业革命后很长一段时期逐渐形成的，从理论到方法都针对的是传统时期的员工特点。稳定的组织架构、专业化的部门分工、明确的指挥链条、集权化的决策模式带来了管理的高效，也带来了制式化的管理模式和高压的工作环境。

Z世代的特征鲜明而突出，如果企业人力资源管理继续沿用过去的管理思路，则新生代员工与企业管理之间必然会产生诸多问题，对企业的经营一定的风险。

1. 管理反弹

在当代管理体系中，绩效管理的思想早已深入人心。企业为了让员工努力创造业绩，通常会建立严格的绩效考核制度，明确员工的任务和责任，并将工资收入与绩效挂钩。老一辈员工能够吃苦耐劳，承压能力较强，在这种管理模式下不会出现过多的管理反弹。

但“00后”成长背景和环境不同，他们自我意识较强，容易在高度制度化的命令下产生对抗，出现消极怠工、争执对抗、迟到早退等不合作行为。并且随着新生代员工在企业中的占比增加，不合作行为也会增多，长期来看，会影响企业内部和谐和发展。

2. 忠诚度下降

企业管理中强调员工发展应与企业发展相结合，并用企业愿景指导员工个人职业走向。但“00后”受教育程度较高，自我意识强，他们有自己信奉的价值观和处世准则，不愿将个人的未来与企业的发展捆绑。

一旦企业利益凌驾于个人利益之上，“00后”员工会更倾向于选择维护个人利益。当企业频繁出现企业发展和员工发展之间的矛盾，但又无法有效处理时，“00后”员工的忠诚度就会显著降低。

3. 创造力抑制

经营管理者对创新投入的态度一般会从市场、成本等多个维度来考虑。首先，“领先市场半步是领先，领先市场一步是先驱”，企业创新不能超过市场认知，并且创新投入要考虑成本。

其次，企业管理者在经营管理中要求内部思维统一、步调一致，企业管理者反而会通过一系列强制度化手段抑制员工非必要创新，这就违背“00后”员工的性格特点，导致员工认同感下降、工作满意度降低。

4. 高离职率

根据全球职场人士社交平台“领英”发布的“第一份工作趋势洞察”报告显示，职场人士第一份工作的任职时长随代际逐渐缩短。80后平均工作时长为3年半，90后则骤减到19个月，95后更是仅仅在职7个月后就选择了离职。

可以预测，如果现有的制度体系和管理模式不能有效调整，上述诸多问题都会导致“00后”离职，并且其任职时间可能会比95后更短。高离职率必然导致招募成本、培训成本、时间成本的增加，使企业无法建立一个长效、健全的人力资源管理机制，对企业整体的经营造成破坏。

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如何面对和调整

面对新的职场人表现出来的特点和可能产生的问题，企业应该与时俱进，积极接受变化并寻找解决之法。

1.关注心理，提高归属感

企业过度强调“狼性文化”，单方面的要求员工具有“奉献精神”，但却不能给与其足够的回报或者缺少对员工的必要关怀，这本身是不合理的。“00”后自我意识强烈，不易被工作所束缚，企业在情感方面要给予年轻员工一定的关怀与维持。

在许多国企里面，会成立青年联合会等组织，其目的是服务和帮助青年职工成长成才，这是很好的帮助员工理解和融入企业文化的方法。

2.尊重个性,改变管理方式

“00后”强调平等和尊重，敢于挑战权威。企业管理人员应调整管理方式，尽量从“指挥型”向“教练型”或“成就型”转换。对年轻员工可授予其适当的自主权，酌情采纳他们的意见，并将他们的意见加入到决策参考意见中。

让他们感觉到自己对个人工作具有掌控力和话语权，这样能更好地激发他们的工作热情，并在这个过程中逐步适应在企业中的角色。

3.完善招聘,做好前置工作

“00后”个性强且独立。在招聘中应完善招聘人员素质测评制度，充分掌握员工的个性与特点，防止员工与企业价值观存在巨大背离，也为员工下一步工作安排和职业生涯规划提供前提条件。

对于部分不具备该项能力的公司，可以将招聘测评等工作外包给专业的人资专业公司去做。

4.正向激励,健全沟通渠道

绩效管理应以正向激励为主，引导和促进员工完成业绩指标，防止出现“管理反弹”。对于如何规避企业经营活动中的风险，尽量减少以处罚为手段的方式，而应从系统安全性出发，将目光聚焦在梳理关键经营管理流程上。

另外，建立面谈、意见反馈信箱、微信群等不同的沟通渠道也十分必要，一方面有利于管理者对新生代员工的了解，制订出更有针对性的正向激励政策。另一方面也能让新生代员工了解企业，及时得到自己的工作目标和绩效表现的反馈，便于进一步改进绩效。

结语

高速发展的经济、丰富的物质文化、数字化的时代给这批青年人的行为、习惯带来了全新变革。传统的人力资源管理理论和管理方法已经越来越难以适应这群新新人类。

人力资源管理不应再把工作的全部重心放在招聘、薪酬这样的传统事务上，尤其是面对思维活跃、个性张扬、注重体验、更愿意接受新鲜事物和挑战的新人类，如何为员工提供个性服务，助力企业战略目标达成和员工个体价值实现才是未来人力资源管理的重点。

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