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人才测评不应该是奢侈品

公司名称:诺姆四达 专业的人才管理 人才测评与人力资源咨询集团发布时间:2017-04-26浏览次数:

  近年来,互联网行业如雨后春笋般急速扩张,人才势必紧缺。如何迅速填补人才缺口,留住技术大牛已然成为新兴互联网企业HR最困扰的问题。企业HR每天花大量时间在各招聘网站搜索浏览简历,还是招不够人。

  时间紧需求大,人岗不匹配,人才流动大,HR苦不堪言。

  有句俗话叫“响锣不用重锤”,如果将人才比作种子,那么企业就是土壤。土壤酸碱肥沃贫瘠各有不同,世上没有一块完美的土地,更没有完善的人。能否利用有效的人才测评工具在第一道关卡就选准人才,之于企业而言至关重要。

  然而,数据显示,中国人才测评仍处在初级发展阶段,普及率极低。据不完全统计,只有37%左右的中国企业使用了人才测评技术,而且大部分是简单的技术;上市公司中人才测评虽利用率稍高,也仅占到了51%左右。

  为何国内人才测评工具的普及程度如此低?原因不在需求,而在价格。综观国内招聘测评产品,便宜的100元/人,贵的上千。在这个意义上,中国的人才测评工具可谓是奢侈品。所谓“铁打的企业,流水的兵”,大部分人才流动率偏高的中小企业显然是没有能力承担如此巨额费用。

  留住关键人才的秘诀:建立三环连接

  检查是否有效地培训和配置了主管人员

  盖洛普公司针对英国劳工所做的调查中发现:80%的人对自己的工作缺乏认同与承诺,其中四分之一的人更处于与组织日渐疏远的状态。造成员工疏离组织的一个关键原因是工作环境中的人际关系。研究显示,影响员工绩效和士气的最显著因素是不健康的工作环境。而解决之道的最佳切入点就是管理者的自我反省。企业与其埋头苦寻减轻员工负荷和压力的技术型方案,不如首先检查是否有效地培训和配置了主管人员。

  传统的人才管理流程有着诸多弊端

  有些企业对“获取”人才的流程前端投入过多的关注。例如一家北美公司为了招募一位10万美元年薪的专业人员花费不菲,人才到职后每年投入的培训成本,却不及聘用成本的1/50。这种现象可以理解,毕竟,找猎头公司或在网站刊登招聘信息,要远比“培训”员工容易许多。但事实上,这样的捷径反而会耗费更多成本。正如前面所述,更换一个员工的成本约为前任成本的1.5倍。而且,仅着重于应聘外部人才的企业,常常让内部候选人感到不受倚重而丧失对企业的承诺。

  常用的挽留手段其实也往往存在问题

  很多企业都对看似稳定的5%—10%人员流动率感到满意,但这个量的角度的稳定,极有可能隐藏了关键人才正在流失的事实。而且,人员流动率的数字完全无法说明员工为何离职。就业形势不好时,企业很容易留住一群没有组织承诺的员工。可见,如果仅仅关注人才管理的两个端点(应聘与留才),不注重中间培训与配置的过程,企业就忽略了关键人才最重视的环节。

  建立三环连接的“中间过程”

  现在回到“一将难求”的这个话题上。企业对关键人才的争夺不断升温,所以任何企业在人才战略都必须首先重视这类人才的管理方式。

  辨认出谁是驱动企业成长的关键人才

  首先,必须辨认出谁是驱动企业成长的关键人才;然后,将这些人才作为人力资源管理的焦点,而必须扬弃以往仅注重粗糙指标及结果的“聘用与留才”;最后,通过为关键人才培养能力、部署能使其全身心投入的工作,使他们与企业其他相关人员沟通连结。

  对于那些缺乏关键技能和知识的员工来说,正式的培训的确重要;但对于那些面临复杂且具时效性问题的员工,即使全年无休的课堂训练或线上学习也是鞭长莫及。与传统“灌输式”培训相比,更重要的是让员工学会“如何学习”。例如,销售执行人员不可能再成为某个产品和服务方面的资深专家,但他必须知道从哪里可以获得所需信息、或该向谁询问。

  用行动学习培养关键人才

  培养关键人才的最佳方式是让他们在共同解决问题的过程中相互学习(“行动学习”)。美国创意领导中心进行的一项著名研究发现:当高管们被问及一些促成他们管理技能与风格的关键事件时,只有3%的人认为是来自于正式专业训练,有12%的人认为来自过去商业失败的教训,还有12%的人认为来自项目挑战,也有相当高比例的人认为来自与同事和主管的互动。

  人们在面对极具挑战性的任务中学到的东西最多。他们实际面对并解决真实的问题,而非仅仅思考一个假设性的问题,获得更有效的学习。人们也经常从所信任的人身上学到东西,如老板、部属、同僚、或是不论组织内部或外部的生涯导师。

  正确部署人才

  人才配置,就是将合适的人放到关键职位或项目上,并确保他们的技能、志趣、能力与战略目标一致。有时这意味着对职位设计的重新评估;有时或许意味着以虚拟办公室或弹性工时等方式来重新定义工作环境与条件。对某些人来说,弹性的工作安排是让他们对工作更加投入的关键;而有些人对工作内容大致满意,却仅因30%的不满意就开始寻求其他机会。企业无法让所有人都满意,有些时候,离职率就是该付出的代价。尽管如此,关键人才的自愿离职或流失对企业战略可能造成很大的危害。

  人才的正确部署还意味着帮助那些被放错位置的员工。错配并不一定是因为员工能力的缺乏。比如在大银行里,一个擅长复杂运算的“数字天才”真正的兴趣却在战略层面。这样的员工会被定型在既有职位中,如果不选择离开,几乎无法突破困境。此外,一些员工在达成某个目标之后希望尝试新的挑战,但大多数企业仍然倾向于让员工留任原位。因为仅基于潜能而非基于过去的资历就聘用或调动他们,这样风险较高。但是,邀请这些员工来共同探讨重新配置职位的可能性,并不见得会比他们逐渐与组织疏离或被竞争对手挖角有更高的风险和成本。

  与离职员工保持联系

  赛仕电脑与微软每年都会用调动机会来帮助员工找到最佳立足点。那些协助优秀人才适当重新配置的企业,通常会赢得员工的忠诚。如果短时间内无法实现完美的安排,即便优秀人才选择离职,企业仍然有可能在未来赢回员工的心。一个成功的人才管理方案应包含与离职员工保持联系的策略。适当留给离职员工回旋余地的雇主,仍有可能让已离职的员工带着全新视野回来继续做出贡献。

  管理者协助关键员工建立丰富多样的人际网络

  没有任何人和任何工作能在隔离状态下完成。为了有效增进绩效,管理者必须协助关键员工建立丰富多样的人际网络。有研究者认为,工作里70%的知识是借由非正式网络学习到的。一个对施乐公司的著名研究发现:大部分负责维修影印机的服务工程师是在早上一起喝咖啡时,从同事身上学到最多的工作知识,而不是从那些经过多年编制而成的维修手册上学得。

  麻省理工学院的一个研究更确认了社会网络的重要性。该研究发现:工程师及研究人员求助他人获得信息的倾向,比尝试从档案及资料库中获取信息的倾向高出五倍。社会网络丰富的人能较快地解决问题并获得较好的结果。然而,让关键员工与适合的人或知识连结,必须采取有效的手段。增强员工互动的品质与知识交流的方法很多,如鼓励有共同任务或兴趣的员工自行组成“实践社区”等。

  人才管理的“培养”、“部署”、“连结” 是相互连接且良性循环的。例如,当一个人才被部署在更具挑战性的任务上,与一些可相互学习的同事连结在一起时,必定能培养出更好的技能。而当具备成功所需的知识、技能、社会网络与人际关系时,人才便获得了有效的部署。最后,当人们被部署在能引发志趣的工作上时,有效的连结自然发生。这就是人才打造与使用的良性循环。

  如何实现人才战略的良性循环

  当对关键人才的竞争加剧时,企业最好能有效掌握关键人才区域的供给与需求状况,了解影响关键人才区域的因素,如关键员工离职率与年龄等相关信息,然后确定实现战略所需的技能。许多企业都已开始构建一个可以盘点现有技能的技能数据库。设计良好的技能数据库能够用来模拟分析当前可提供的技能以及执行新战略时所需技能之间的缺口,并协助高管制定整个企业的人才管理战略。

  管理关键人才时,还必须提防一种“富人”与“穷人” 差别待遇的文化。重视关键人才并不意味着忽视其他员工,或许他们对关键职位人才的成功有着支配作用。例如,估计没有几个人会想到,迪斯尼通过调查后发现,清扫工竟然是其关键人员,因为这些清扫工每年与数百万顾客进行直接沟通。

  当然,大多数管理者也许没有想到:用好组织内的潜在和现实人才,比事先招聘人才和人才要辞职才忙不迭地想办法挽留重要得多!

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